陈春花:未来有竞争力的企业,都遵循两个字、6个原则
栏目:行业新闻 发布时间:2019-10-09 11:16

在8月27日晚的《乐橙lc8协同》新书分享会上,北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师做了精彩演讲,就“组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化?这些变化背后的根本原因是什么?我们需要怎样的解决方案?管理者应该有怎样的行为?”等问题做了深入探讨。

陈老师认为,企业要想在这轮数字化浪潮中获得领先地位,必须实现系统效率最大化,而如果要实现系统效率最大化,唯一的方式就是从单纯的竞争走向「协同」。

以下内容整理自陈老师现场演讲,附活动精彩视频。文章较长,但干货满满,推荐你认真研读,反复思考。以下,Enjoy:

协同管理是如何生成的呢?

首先,要进行组织边界的重构;其次,要建立基于契约的信任;再次,找到组织内外协同的解决方案;更重要的是,找到协同的价值取向,这对员工和管理层的影响都会改变;最后,培养卓有成效的协同管理行为。

协同管理,就是由这六个系统组成,接下来我简单介绍一下这六个系统。

01、企业边界

协同的第一件事,就是调整边界,这里包括组织内部的边界,也包括组织外部的边界。

企业的边界是怎么定的呢?

用罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)的理论简单来说就是,当你把拥有的所有要素,比如员工、资金、厂房、机器设备,全部组合起来后,比别人生产的效率高、成本低,你的企业就能活下来,这就叫你的企业边界。

在讨论企业边界时,核心就是组合要素之后,效率比别人高还是低。

如果你组合要素后,效率高而成本低,那么你就有企业边界,在市场上就有竞争力。

如果你组合要素后,效率低而成本高,虽然你的企业也有边界,但是会被淘汰。

要做到调整企业边界后效率最高、成本最低,我们要讨论三件事:边界融合、边界模糊、跨界重构。

互联网或者数字化让外部要素的组合效率更高。比如,今天我们做图书分享会,只需要在网上通知大家,你后台报名就可以了。如果按照传统的模式去组合200人来听发布会,成本可能远高于现在。

现在借助于数字技术,华章把边界开放给合作的媒体、社群和平台,只需要把链接发出去,借助于大家的共同传播,就可以收到报名,这就是一个边界融合。

今天,你可能会发现,边界越模糊的企业好像竞争力越强。

比如,我们其实很难定义腾讯到底是一家什么企业。它是个传媒企业吗?还是一个类金融企业?还是一个游戏公司?还是一个社交平台?你很难给它下边界定义,这不像过去的企业边界定义非常清晰。

今天,边界定义越清晰的企业好像竞争力越弱,这就提醒我们需要进行边界融合。

比如机械工业出版社的华章公司,它要适应读者阅读方式的改变,于是在新书还没有发布就做了这样一个分享会、录制了新书分享的视频。我也不知道这件事情对我好还是不好,但我必须接受,因为它也在做边界模糊。

如果华章仅仅定义自己是一家传统的出版社,我反而担心它,因为它的边界太清晰了。它必须有能力不断地让自己的边界模糊,让自己变成一家阅读公司、一家新书传播公司、一家读者的社群服务公司。它是一家出版社,同时也是一个学习社群,它在不断地突破边界,让自己的边界跟客户离得更近。

没有边界的调整,就无法谈协同,也不会有跨界重构这个概念。成长性、竞争力非常好的企业,都是在不断地跨界重构。

02、建立基于契约的信任

在组织管理中最难的一件事情,就是建立与陌生人的信任。

我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知,而完全是基于契约完成、基于任务完成、基于顾客价值的,这让我们建立了一种完整的信任。我们在做这件事情时,要求每一个人都是平等的、每一个组织单元都是平等的。

比如谈到人力资源部的重要性,人力资源部在建立信任关系的时候,要确保无论是招聘员工,还是做整个公司的激励考核体系,或是做员工关系管理、员工培训管理,都要基于让员工更能胜任岗位这个标准去进行。

比如,营销部门完全信任人力资源部门,那么人力资源部门所提供的人力资源的支持,就会让这两个部门的协同效应最大化。

这需要基于真正的信任,而不是说我是人力资源部门,我完成我的职能就好了,至于我提供给你的东西能不能用好,责任在你。这样,信任关系肯定就没有了。

所以,我们在讨论信任这个概念的时候,是想强调:一定要真正基于主体的平等,基于彼此之间无论是通过技术,还是通过文化,都可以相互保障。

更重要的是,我们能不能让大家在情感和精神上相互依靠,因为当你能够有契约信任的时候,是可以很安心的。

这个从我们传统文化的视角来讲,难度还是非常大的。因为在我们的文化中,总要加一个情感的纽带,再加一个关系的纽带,我们才认为信任可靠。但在构建协同管理的时候,我们只需要你有一个关联,就是契约。

我们为什么觉得协同非常难?因为我们建立信任的要求维度太多,我们要的太多。

有时候你要喜欢自己的上司,才信任他;好像现在颜值也变得很重要,好看的人比较容易被信任,或者长得像领导的人比较容易被信任……这里增加了太多的要素去建立信任。而做协同管理的时候,我们只需要一个东西,叫做基于契约的信任。

03、组织内协同

组织内协同最大的障碍就是“部门墙”,我们要做的就是拆掉“部门墙”。今天我们讨论组织协同时,组织内协同的机会反而更多。

因为外部给了我们压力,所以内部必须合作,而且真的需要内部有很强的合作意愿才行。

现在,几乎所有优秀的企业都在调结构,很多企业开始“去中心化”,开始让公司变成网状结构……而且结构中出现了很多新的概念,比如从2015年开始大家谈的“组织中台”。以前没有“中台”的概念,就是前台、后台,现在加个中台。

我在公司做总裁的时候有个很有意思的事情,我们遇到一些年轻的新员工,他会直接说:“我只想跟总裁对话,中间的管理层我都不想对话。”

好像今天的中层管理者以后就不需要了,这也迫使企业不能再延续以前的结构。因为这些新员工对自己的要求非常高,他觉得必须跟说话算数的人直接对话,才能更快地产生自己的绩效。

结构调整的目的是要求你响应顾客和响应一线速度要快。因此,每个人的角色和责任认知也会变。

我到一家公司当总裁之后学到的一句话:

有人负责,我配合;没人负责,我负责。

我对这句话印象极其深刻,也拿这句话去对照很多组织内部的管理,对它们提要求。

对于责任和角色的认知,不能按照原来的思路——“归我负责的,我就努力;不在其位,就不谋其政”。

今天我们谈组织柔性时,对责任和角色的认知,应该牢牢记住:“有人负责,我配合;没人负责,我负责。”

数字化时代,我们之所以能更好地做组织内的协同,原因在于数字化时代出现了一些新的行为,我们称之为“个体适应性行为”。

比如我们现在做得比较多的一个行为是“秀”。

什么东西都拿来秀一秀,做了什么事、参加了什么活动、和谁在一起,秀一秀。为什么以前不这样,而现在喜欢秀了呢?

因为当你去秀这件事情的时候,你是在告诉别人——我就在现场,我就跟他在一起。这本身就是在传播一个信息——我跟得快、跟得住,这就是个体适应性行为。

这种行为很容易产生协同,为什么呢?因为你拍一张自拍秀出去传递不了这种信息,你必须跟谁一起拍照秀出去才有意义,这就是协同,拍的人越多,协同的范围也越大。

另一个很好玩的行为是“点赞”。

我们连续3年在做一个工作数字行为的研究,发现了一个特别有意思的现象,在一家公司中,给别人点赞最多的前十名和收点赞最多的前十名,业绩也排在前面。给别人点赞和收点赞的数量,与员工的业绩正相关,这就是协同的体现。

这对我们研究激励理论也有启发。以前激励一定要发钱,一定要表扬,现在不用了,你只需要不断点赞就可以了。

以上都是个体适应性行为。这种行为本身就是一种协同:点赞是认同和鼓励别人,收点赞一定是你创造了某种价值。

在组织内协同,需要构建一个新的价值体系,它能鼓励你既自己创造价值,又能帮助别人创造价值,更重要的是,你还能创造出共同的工作方法、共同的流程来帮助更多的人实现更高的效率。这时候,组织内的协同就算做到了。

04、组织外协同

今天,所有的组织都处在强链接中,组织与外部的协同对组织的影响非常大。

要保证组织外的协同,必须关注几件事情:价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群和强链接。

首先,你不能只考虑自己的价值,必须要让价值能够拓展。当你能够做价值拓展时,你会发现有更多人愿意你成功,而如果你不能拓展更大的价值,你就会成为别人的对手,从某种意义上来说,你的空间就被限制了。

价值拓展得越宽,你能帮助的人就越多,你的企业生存的空间也就越大。所以

企业的生存空间,由企业的共生模式决定。

滴滴出行这个打车软件为什么会颠覆出租车行业?原因就在于,它将价值延展之后,更多人得以共生,出租司机可以共生,不开出租车的司机也可以共生,同时客人能够以最快的时间、最精准的位置、最便捷的方式享受最好的服务。它让这么多人在这个价值平台上共生时,协同效率就非常高了。

有一次,我和滴滴出行的人聊天,他们问我:“陈老师,你说我到底有多少员工?我帮助了多少人实现就业?”

我真的回答不了他,有太多人做滴滴的专车司机,但他不是滴滴的员工,他可能也没有其他的收入来源,他所有的收入都来源于开专车,这算不算就业呢?按劳动合约来看,他可能不是滴滴的员工,但是按照真正的价值体现来看,它可能就算是。

所以,当你拥有了共生的模式时,组织外的协同效率就会高很多。

组织集群和强链接,在此我就不展开了,大家可以通过图书详细了解。

在学习了四种构成要素后,我们接下来看看协同管理行为是如何生成的。在此,我提两方面的建议:

协同价值取向 培养卓有成效的管理行为 05、协同价值取向

在研究协同价值取向时,我们进行了很多调研、搜集了很多数据、做了很多行为分析,最终结果可以借用中国传统文化中的几个字来表达。

第一是诚。

如果我不能信任你,是不可能和你协同的。现在协同的困难就在于缺乏信任,所以相互提防,是不可能带来协同的。所以价值取向的第一个要求是诚——诚实、真诚。

第二是利。

我们常说利己利他,很多人认为,我先利己,再利他,但互联网时代很有意思的是,你不利他,就一定不能利己。跟我们想要的逻辑正好相反。

第三是信。

主要是指可靠,“言必信,行必果”。

最后是不争。

像水一样,利万物而不争。这主要是指在价值分配时,不能仅仅关注自身利益,而要保障协同主体同时获利。

诚、利、信、不争——这个价值观听起来有点高,但我还是希望你能够去理解,因为价值观决定了行为习惯。

如果你的价值观认为人人都是自私的,那么协同就无从谈起了。

06、有效的协同管理行为

如何培养有效的协同管理行为呢?这其实涉及三大问题,我在书中分两章讨论的。

第一个问题,管理层如何看待协同,自己能否做到协同?

能否协同关键取决于管理者,而非员工。我们常常在管理实践中,对员工的要求太高了,其实,员工的行为是由管理者决定的。

如果管理者能够将协同的假设、协同的生成理解到位,员工一定可以跟随到位,因为管理者决定了员工的绩效。所以,在生成有效的协同管理行为中,首先要求的就是管理者自己要做出调整。

在此,我对管理者提出三个建议:

第一,你一定要有协同的价值取向——诚、利、信、不争,否则你没有办法要求员工。

第二,能够合理地进行沟通。协同往往要求人们将利益和价值拿出来分享,不光自己做到,还要合理地与别人沟通,让别人跟你在这个问题上达成一致。

第三,激励协同创造的价值,而不是个人创造的价值。

这就要求激励体系要做改变,如果你的激励仅仅满足于个体完成自己绩效,那么个人就没有动机去协同。

如果你在激励体系中加入了一项激励,促使个人既完成了自己的绩效,又帮助别人完成了绩效,激励才变得有效,管理层才有可能真正推动协同行为的培养。

第二个问题,我们要找到,究竟什么样的管理者特征,才能形成卓有成效的协同行为。

具有以下特征的管理者,可能会产生卓有成效的协同行为:

第一,行动导向。要行动,同时还要取得结果。 第二,在取得结果的过程中,在与他人协同的过程中,要训练自己愿意聆听,倾听才有可能彼此建立信任。 第三,全力以赴地致力于增长,而不是致力于输赢。 第四,要真正懂得欣赏。

第三个问题,如何构建卓有成效的协同管理的行为?

第一,灰度管理。

这是任正非的观点,世界不是非黑即白的,从黑到白之间有非常多复杂的存在,是有灰度的,而且有很多种灰度,可能好几百种。如果你没有办法包容这些复杂性,就做不到协同。

第二,授权信任。最大的信任就是授权。

第三,激励激活。

第四,技术平台。用技术来赋能个体、赋能组织。

以上就是我们提出的协同管理的六个构成要素。

对于过去的成功、成功的经验,请保持敬畏、欣赏和尊重。我们更需要面向未来,让协同融入当下的行动。

协同带来无限可能,改变从自己开始。

关于作者:陈春花,北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长,华南理工大学工商管理学院教授。曾出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官、山东六和集团总裁。 本文经作者授权“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创首发,转载请与我们联系。 图片:图虫创意 声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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